以互联网、大数据、区块链和人工智能为代表的数字化技术，深刻重构了组织运行模式与资源配置逻辑，正成为驱动各领域创新的核心引擎。然而，相较于产业部门的高度数字化与政府“智慧治理”的纵深推进，慈善领域的数字化转型呈现出显著的滞后性与结构性失衡。众多慈善组织仅在“传播”和“筹款”方面开展了数字化转型，对内部项目管理和数据利用的数字化转型战略缺乏有效认识。这种数字化转型的结构性失衡不仅可能制约慈善资源的配置效率，更可能导致行业在透明度建设与可持续发展方面形成系统性短板。面对此种情况，慈善组织亟需突破传统发展模式桎梏，以系统性数字化转型响应高质量发展需求。但当前慈善组织数字化转型发展面临的一个重要问题是：在有限资源约束条件下，如何突破组织惯性，通过制度创新和技术适配构建响应快速技术迭代的动态转型能力，实现数字化跃迁？为破解这一难题，我们需要深入解析慈善组织数字化转型过程的内在机制，揭示数字技术如何重塑慈善组织的运营逻辑、协作模式与价值创造方式，从而为实践提供可操作的路径指引。
目前，学术界对慈善领域数字化转型现象的解释，多聚焦“互联网公益”“网络慈善”等宏观议题，并沿三大视角展开：一是技术功能主义视角，强调数字技术的效能优势及风险管理机制；二是技术应用实践视角，探讨大数据、区块链等技术的落地场景；三是关注平台赋能下的慈善需求供给匹配逻辑，或捐赠人行为意愿对募捐途径的影响。这些研究将视角主要聚焦到数字技术、互联网平台或捐赠人，鲜有关注慈善组织作为主体在慈善领域数字化转型中的重要作用。慈善组织作为数字化转型的重要核心载体，其数字化转型不仅是技术叠加的“物理过程”，更是触发组织战略、结构与协作模式重构的“化学反应”，其核心价值在于重塑组织边界、创新管理方式、构建可持续竞争力。
针对上述有待解决的实践难题和研究缺口，本研究将从动态能力视角出发，采用纵向单案例分析方法，以Y基金会数字化转型实践为例，聚焦两大核心问题：一是组织重构机制，即慈善组织在数字化转型中是如何重构结构和流程的，其阶段性演进特征为何？二是慈善组织动态能力在数字化转型行动过程中是如何生成并转化为组织竞争优势的？通过回答上述两个问题，本研究将解开慈善组织数字化转型的过程黑箱及动态能力演进规律，为慈善领域数字化系统构建提供重要的理论发现与实践启示。
理论基础与研究设计
（一）理论基础
慈善组织数字化转型作为数字化浪潮在慈善事业领域的独特实践，其核心逻辑与其他组织具有相通性。维亚尔（Vial）将组织数字化转型定义为组织通过综合运用信息、计算、通信和网络技术，进行结构变革、战略调整、产品或服务创新的过程。在此框架下，组织可以通过“平台依附”、数字技术连接等方式迅速转型，这一过程必然会改变组织战略，影响组织内外部运作管理方式。关注政府和企业数字化转型的学者们对这一现象开展了大量研究，但对慈善组织数字化转型的相关研究还尚不充分。
动态能力理论为理解慈善组织如何响应数字化转型战略机遇提供了系统性分析视角。该理论指出，组织需要具备动态能力支持组织创新变革。动态能力是指组织主动构建、整合、重构内外部资源以快速适应环境变化、实现动态匹配，从而建立可持续发展优势的组织能力。已有研究指出，动态能力是驱动慈善组织提升服务绩效的关键机制：它为慈善组织感知环境变化、识别机遇与挑战（如危机响应），并据此调整或重构配置资源提供了动力。如在探究欧洲难民援助的案例中发现，动态能力可以为慈善组织提供组织划分、识别危机和机会的能力。慈善组织通过动态能力建设，可以满足利益相关者的需求，获得组织竞争优势，如来自印度慈善组织能力建设的研究指出，动态能力会间接正向影响慈善组织的绩效。因此，面对数字化这一重要战略机遇，本研究主张：慈善组织可以通过积极发展动态能力建设，有效识别数字化发展机遇，迭代式地优化资源配置以适应不断变化的数字化环境，并通过持续学习和自我更新，将数字化机遇转化为竞争优势。为深化理论发展，本研究将在“数字化转型”背景下深入挖掘慈善组织动态能力的微观基础，同时将动态能力研究的传统“竞争优势”目标转化为符合慈善组织使命的“社会效益”目标。
本研究借鉴蒂斯（Teece）的动态能力理论，从感知能力、捕捉能力、重构能力三个维度解析慈善组织数字化转型。感知能力至关重要，它使组织能够洞察外界环境，识别机会与威胁，是开启与保障数字化转型战略可持续性的关键。捕捉能力则聚焦于行动层面，在感知机遇后，组织需整合内外部资源、创新业务模式、重塑价值观与文化、化解转型阻力，以切实推进数字化转型计划落地。重构能力着眼于组织的持续适应与进化。面对动态环境，组织需不断调整适应性、维护转型进程、强化内外部协作（尤其促进与利益相关者的技术及数据融合以加强共同专业化）、构建持续学习机制，最终实现竞争优势的创造与维持。本研究将通过以上三个维度透视慈善组织数字化转型的阶段过程与动态能力变化，探析慈善组织数字化转型的实现路径。
（二）研究设计
本研究聚焦慈善组织数字化转型的实践逻辑，致力于观察组织的动态转型过程，因此适宜采用纵向单案例研究法。本研究选取Y基金会的数字化转型实践为案例对象，主要基于三点考量：一是案例具备典型性和可迁移性。作为成立较早的民间公募基金会，Y基金会以儿童医疗公益为核心，开展了大量儿童医疗慈善项目，具有较大的社会影响力，其数字化转型被行业公认为标杆，其经验具有充分的横向可转移性；二是案例具备过程完整性。Y基金会数字化转型自2006年开始，持续至今，时间跨度近20年，涵盖完整的数字化转型过程，且有明显的关键阶段的节点事件，有利于揭示慈善组织数字化转型背后的动态规律；三是Y基金会的数字化转型具有理论验证价值。Y基金会在数字化转型中涉及数字化趋势感知、资源整合、组织变革、持续学习等情境，具有显在的动态能力生成与更迭变化特征，能够为研究结论提供有效验证。
本研究严格遵循“三角验证”原则，通过深度半结构化访谈、内部资料、媒体报道等方式收集案例数据（见表1），使之互相补充、相互验证，并保证结论的可靠性：一是通过深度访谈和实地观察获取一手资料。在2024年9月至2025年1月期间，研究团队对Y基金会数字化转型的技术总监H、业务总监L等关键人物进行三次深度半结构化访谈，访谈时长共计461分钟，整理录音文字11.24万字。与此同时，研究团队通过现场观察的方式，观察了Y基金会数字化后台平台架构与操作流程，听取了Y基金会技术人员的详细讲解。二是二手资料搜集。研究团队在研究过程中不断收集Y基金会数字化转型内部规划资料、理事长发言稿、媒体报道等二手资料，共形成二手资料2.4万字。
表1 案例数据资料情况
本研究参考乔舒亚（Gioia）等的结构化数据编码方法对收集的资料数据进行三阶段编码分析：一阶段概念提取。基于访谈文本深度解析，识别Y基金会数字化转型中的关键节点事件，由此划分转型阶段，归纳形成30个一阶编码。二阶段主题凝练。将一阶编码与现有文献进行反复迭代比较，聚合形成9个理论化二阶编码。三是构建理论框架。通过理论聚合维度构建Y基金会数字化转型数据结构，从动态能力视角将二阶编码整合为慈善组织。感知能力、捕捉能力和重构能力，最终构建出解释慈善组织数字化转型与动态能力共同演化的理论模型（详见图1）。为保证结果的可靠性，两名研究人员分别对材料进行独立编码，并相互对比验证，讨论结果不一致的地方，之后继续补充访谈资料对数据进行理论饱和度检验，发现新的资料数据并未提供新的初始概念，证实编码模型的完备性，最终形成编码结果。
图1 数据结构图
案例分析
梳理Y基金会数字化转型中具有里程碑意义的事件，可以发现Y基金会数字化转型呈现出信息化、数字化与智能化的阶段性特点。通过与受访人员进行确认以及交叉验证后，其转型过程可被划分为筑基阶段（信息化）、赋能阶段（数字化）、深化阶段（智能化）（见图2）。由此，本节将从三个阶段依次展开分析，揭示这一典型慈善组织在数字技术快速发展的环境中如何通过持续性的自我更新实现能力再造，又是如何利用技术赋能获得组织优势，并提高组织动态能力的。
图2 Y基金会数字化转型过程与动态能力构建
（一）数字化转型筑基阶段：感知能力的培育
该阶段，Y基金会通过数字化感知能力的构建，敏锐捕捉技术与政策机遇，驱动组织初步形成数字化转型战略设想，核心体现为慈善组织数字环境感知力、技术需求感知力和政策机遇感知力的强化（部分数据见表2）。
表2 数字化转型筑基阶段部分代表性数据示例
首先，慈善组织对数字化环境的感知。Y基金会对数字化技术发展的感知受外部数字化环境大势所趋以及内部领导层面的数字化敏锐感知力影响。2006年至2016年间，我国互联网普及率大幅提升，社交媒体平台迅速崛起，各类组织日益认识到技术创新的力量，陆续开始进行在线化和信息化改造。其间，互联网公益在大规模应急救灾响应中展现的显著成效，特别是在线捐赠所彰显的民间捐赠的巨大潜力，推动整个慈善行业关注慈善数字化发展趋势，积极寻求数字化转型机会，以提高筹款能力和管理效率。这一时期，Y基金会创始人及领导层开始密切关注互联网技术的发展，有意识地从顶层设计层面提升组织对数字化转型感知的敏锐度，有效推动组织顺应技术发展，进行数字化创新。
其次，慈善组织对数字化技术需求的感知。数字化转型前，Y基金会的运作模式主要依赖传统的线下活动和人工管理，存在信息传递效率较低、管理流程较为繁琐、数据资料收集与管理能力有限等问题。随着数字技术的发展，Y基金会领导层感知到数字技术对基金会内部基础管理、业务流程优化，以及与基金会外部利益相关者沟通提效等方面的作用，开始思考并学习使用市场上普遍应用的数字化工具。比如，考虑实施在线资料管理、使用自动办公系统（OA）进行组织流程建设、开展信息化团队建设等工作。这些技术的使用一定程度上打破了时空限制，实现了慈善组织内部管理流程的信息化与业务协同的在线化，提高了组织效能。
最后，慈善组织对数字化政策机遇的感知。2016年，《中华人民共和国慈善法》以及《公开募捐平台服务管理办法》的出台，提高了对慈善行业规范化与透明化的要求。在日益严格的监管与筹款竞争环境下，Y基金会领导层开始思考组织内部如何实现从简单的数字化软件应用转向数字化技术与组织业务的创新融合，关注如何用大数据、区块链等新兴技术优化数据管理、提升业务成效，并搜寻大数据专业人才。此时，尽管Y基金会尚未明确应开发何种数字产品满足组织的应用场景，但领导者已意识到数字技术与业务深度融合的数字化转型方向，并希望本组织可以成为公益领域数字化转型的先行者。如受访人员提到：“尽管大家不懂，但是领导认准了数字化这个方向，就准备做，这很难得”（资料编号：20240919L）。
（二）数字化转型赋能阶段：捕捉能力构建
基于感知能力，Y基金会在数字化转型筑基阶段识别到数字化转型的可行机遇，但由于组织的历史资源如技术、人力等无法直接用于数字化转型新机会，因此在新的转型阶段，Y基金会通过重组资源、更新技术等方式，打破原有运营路径，培养组织适应数字化大环境的能动性，如通过试错、促进员工接受变革等行动构建组织捕捉能力，并使之在该转型阶段发挥出主导作用（部分数据见表3）。
表3 数字化转型赋能阶段部分代表性数据示例
首先，整合资源。2017年，Y基金会领导者从组织外部高薪引进了具有IT技术背景的专业人才，并带领专业技术人员前往国内外参观学习其他组织数字化转型经验与模式，学习其他组织数字化产品和技术原理。如技术人员H提到：“因为那会儿最火是大数据，领导希望做，就找猎头找到我。我加入后，到处带我去学习，去国外考察，又参加各种交流会，所以一开始是用金融那套数字化产品去改造”（资料编号：20240919L）。随着专业人才的加入，Y基金会成立了专门的大数据部门，标志着Y基金会数字化转型进入实质性探索阶段。专业大数据团队将组织内部分散的数据资源进行标准化、规范化整理，形成组织内部“数据字典”，为Y基金会后续的数字化转型提供了可靠的数据支撑。
其次，优化技术赋能业务模式。2018年至2020年，Y基金会通过技术赋能推动业务模式优化，实现数字技术与业务场景深度融合。其间，基金会开发上线了资金管理系统、捐赠人智能匹配系统和捐赠人专户系统。资金管理是慈善组织运营的核心环节，其管理系统的数字化应用有助于资金管理精准度的提高，确保管理过程的合规性并增强捐赠人信任。捐赠人专户系统通过实时监控、精准分配和透明化展示捐赠款项，能够优化捐赠体验。依托组织数据基础，Y基金会开发上线了区块链资金流向公示平台和台账在线核对系统，实现了捐赠资金流向的公开透明。精准的数据分析和个性化的捐赠体验让Y基金会公众端筹款成效提高，数字化转型优势初见端倪。
最后，化解数字转型阻碍。在数字技术实际投放的过程中，Y基金会面临着内部员工的抵触情绪，部分员工因习惯传统工作模式，担心自己所承担的工作被数字化工具所替代，因而配合度不高。如技术总监H提到：“数字化的实质是人和机器的竞争，所以有些人就会阻止数字化这方面的工作”（资料编号：20240919L）。为化解阻力，基金会启动“一把手”工程，由理事长牵头担任数字化转型小组组长，技术总监任副组长，并抽调各业务部门员工参与，强化技术与业务的协同。这一机制提升了业务部门成员的参与感，员工在数字业务系统开发中逐步建立起成就感，减轻了对数字化转型的负面态度。在此期间，基金会内部积极营造包容性试错环境，员工抵触情绪逐渐消减，同时看到数字化工具确实能提升工作效率，开始主动配合技术优化投入技术工作，甚至主动思考如何利用数字化解决业务难题。随着数字化系统的全面应用，组织内部形成了积极的数字应用观念意识，推动组织数字化转型进一步深化。
（三）数字化转型深化阶段：重构能力生成
Y基金会在完成数字化系统对组织内部的改造后，其传统架构和发展路径发生根本性转变。此时，Y基金会自身的组织重构能力开始生成并发挥主导作用。组织重构能力作为动态能力的最高形态，将变革基因植入组织内核，使组织具备持续迭代和巩固优势的能力，推动组织彻底变革原有结构与流程以应对组织创新性发展要求（部分数据见表4）。
表4 数字化转型深化阶段部分代表性数据示例
1.转型能力聚合
Y基金会在数字化转型中整合了救助业务与项目管理流程，由此进行部门合并，成立了统一的项目救助部门，推动组织结构变革。随着基金会内部数字化观念的形成，组织内部催生了更多定制化、精准化的技术需求，整体转向数据驱动决策，技术部门与业务部门协同能力增强，组织内部数字化转型上升为全员参与的战略工程。在此过程中，数字化技术、管理模式和思维方式实现动态融合，使组织具备了快速调配技术、人力和数据资源的能力，能够灵活应对需求与环境变化，为组织数字化转型深化提供了持续支撑。
2.共同专业化
共同专业化强调真正的竞争优势不在于单一资源，而在于如何将资源有效整合，形成难以复制的系统。2022年，Y基金会尝试与互联网公开募捐平台进行内外部技术打通，实现了为平台捐赠人提供个性化捐赠反馈与在线票据开具服务。这一举措显著提升了Y基金会与互联网公募平台的合作深度，增加了项目流量来源，提高了项目筹款效率。正如业务发展总监L提到的：“现在筹款的整个行情都不好，但我们这边公募的筹款越来越多了”（资料编号：20250114H）。Y基金会通过对接合作单位的救助管理系统，借助移动支付平台，实现了救助全流程数字化。这不仅确保了公益资金的透明度和可追溯，也大大优化了与定点医院的协作效率。除了数字化系统的共同专业化外，在数据驱动方面，Y基金会也因为数字化转型而更具优势。2023年，Y基金会通过数字化转型数据成果赋能合作伙伴，将数字化转型过程中积累的相关病情救助数据贡献给合作医院，在权威杂志发表论文介绍了中国先天性心脏病治疗的显著进步情况，扩大了数据利用价值。数据内外部打通也因此成为Y基金会新的方向。
3.持续学习
战略更新与学习新的知识是组织重构能力生成的重要方面。2023年，Y基金会把握人工智能技术趋势，将智能化转型定为新战略，在互联网公开募捐平台上线AI自动识别订单开票服务，取代低效人工模式，吸引了更多互联网公开募捐平台寻求合作。同时，基金会运用AI算法实现票据与受助人信息自动打码分类，通过位置识别达到99%准确率。这些工作不仅大幅降低了人工审核负担，更有效地控制了潜在伦理风险。目前Y基金会正积极推进与支付宝等头部平台的系统对接，持续探索AI与核心业务的深度融合，以巩固智能化转型成果。
慈善组织数字化转型演化路径
本研究通过纵向单案例分析揭示了慈善组织数字化转型过程和动态能力变化，可以得到慈善组织数字化转型过程与组织动态能力演化路径模型（见图3）。慈善组织数字化转型伴随着组织动态能力的生成，二者相互交织，共同演化。感知能力、捕捉能力以及重构能力在慈善组织数字化转型的不同阶段动态占据主导地位。
图3 慈善组织数字化转型演化路径
虽然企业领导者在数字化感知上表现出市场驱动型的数字敏锐度，与慈善组织领导者希望通过数字技术改变公益行业发展模式的使命型数字敏锐度在逻辑分野上具有显著不同，但不可否认的是，领导者们的数字敏锐度是各类型组织关注并进行数字化转型战略第一步的关键因素。在慈善组织数字化转型筑基阶段，慈善组织领导者的洞察能力与组织学习能力是培养组织感知能力的关键要素，感知能力成为该阶段占据主导地位的动态能力，为组织战略发展方向提供关键认识。
由于慈善组织的独特性，市场技术产品的直接应用难以契合慈善组织对捐赠收入、捐赠人体验和内部工作业务的需求。慈善组织面临着既要保持社会使命的纯洁，又要解决商业技术管理范式的数字化转型难题。在价值创造机制方面，商业企业通常只需要关注双边用户关系，而慈善组织数字化转型则需要维持组织、捐赠人、受益人以及志愿者等多元价值网络的平衡。因此，探索数字技术与慈善业务的创新融合成为慈善组织数字化转型的前置条件。数字化转型筑基阶段，组织已初步建立了数字化转型战略，而新的机会需要通过新的行动来实现。在确定数字化转型战略方向后，如何在现有资源条件下，重新配置资源以达成多元价值导向下的数字技术适配，成为慈善组织保持公益核心属性、实现数字技术赋能组织以及实现数字化战略机遇在组织内部落地的重要能力建设过程。在数字化赋能阶段，依赖权威型领导的敏捷机制设计，组织会打破原有路径依赖，成立数字化转型小组，推动全员参与，在包容试错、塑造员工数字化意识观念中提高组织数字化战略适应性，并围绕资金数据透明化、业务管理高效化、捐赠人反馈个性化等方面实现慈善组织业务与数字技术的创新融合。在资源整合重组和多样化重置内部技术观念的过程中，捕捉能力成为该阶段数字化转型占据主导地位的动态能力，是组织投入资源更新技能，使数字化转型机遇得以转化和执行的核心能力。
感知能力与捕捉能力为组织识别并抓住数字化转型机会提供了支持，实现了慈善组织数字资源配置的跃迁，提高了组织运营效用与数字慈善信任，这是慈善组织数字化转型的独特成果。持续追求以数字化转型创新慈善发展模式，不断提升效能是慈善组织希望保持行业领先地位的战略选择。在数字化转型深化阶段，重构能力成为慈善组织能够维持数字化转型程度、持续保持优势的核心。重构能力可以通过慈善组织结构调整、共同专业化以及战略领导力主动构建。慈善组织结构调整使组织业务流程与管理彻底完成数字化转型。与外部技术、数据互联互通的共同专业化可以扩大慈善组织数字化转型优势，打破其在传统运
营模式中受资源、结构、文化的刚性约束。战略领导力使慈善组织在面对新的技术变化时能够迅速进行资源编排响应，持续迭代内部数字化技术和产品，催生其自身变革能力，从而保障其在慈善行业中的数字化优势。在数字化转型的不同阶段，慈善组织可以通过上述不同行动主动构建相应的动态能力，使数字化转型得以通过阶段性的成功不断推进，获得数字化转型优势。
结语
本研究通过纵向单案例研究对典型慈善组织的数字化转型案例进行深描发现，慈善组织数字化转型呈现三阶段演进路径，各阶段构建动态能力的微观行动基础存在差异：数字化转型筑基阶段，慈善组织通过领导者对环境感知的快速识别确定组织的数字化转型趋势，感知能力生成并推动组织主动学习外部数字化基础技术应用；数字化转型赋能阶段，组织在内外部资源重整组合过程中构建捕捉能力，使数字化机遇转化为组织数字化优势；在数字化转型深化阶段，为维持组织所获得的战略优势，重构能力在跨组织边界合作等组织主动变革过程中形成，赋予组织可持续快速响应环境变化的能力，巩固行业领先地位。数字化转型的三阶段过程递进发展，最终形成了慈善组织的动态能力构建链条。
本研究可能在以下三个方面具有理论边际贡献：一是将动态能力理论引入慈善组织研究情境，进一步揭示了组织动态能力构建的微观基础。以往研究认为在抓住创造机会时，组织需要消除对外部技术的偏见，消化吸收市场产品。但通过本文研究发现，慈善组织在数字化转型过程中直接套用市场技术并不能带来组织效率明显的提升，而结合慈善业务特点学习和改进市场技术，实现技术与慈善业务的独特融合才是其实现数字机遇转化的关键环节，这扩展了动态能力在组织创新行动中选择发展边界的微观基础。二是在动态能力视角下解析了慈善组织数字化转型的长期历程，为慈善领域数字化转型研究提供了动态分析框架与理论依据。此前除了少部分从技术资源动态嵌入观察组织效能变化机理的研究，对慈善组织数字化的讨论多聚焦静态的技术采纳，忽视了组织能力随技术迭代、环境变迁而持续演化的动态过程。本研究通过追踪数字化转型的阶段演进与能力生成实现路径，突破了传统静态视角的局限，揭示了慈善组织在数字技术嵌入、流程再造与战略更新中的动态适应规律。三是扩展了数字化转型理论的情景化认知。区别于企业或政府数字化转型“降本增效”的刚性目标以及市场经济机会的捕捉，慈善组织数字化转型以创造数字价值为目标，核心是提升公益透明度与信任，战略机遇的转化始终聚焦社会价值。因此慈善组织对数字技术的应用呈现出柔性适配特征，其数字化转型实现是在资源约束下探索社会价值导向的个性化路径。
本研究虽然对慈善组织的数字化转型实现路径和动态能力变化进行了细致分析，并对其背后的理论意涵与经验启示进行了阐述，但作为一项探索性的单案例研究，其外部效度通常难以达到多案例或大样本研究的高度，未来可以在多案例分析中进一步确认慈善组织的数字化转型实现路径，为慈善行业的数字化改造进程提供更多探讨和经验启示。
（ 作者：李健 赵伟英 ；文章来源：《北京行政学院学报》 2025年第4期 ）